管理才是质量控制的源头(每位企业高管都应该看看)

摘要: 我们寄望于新技术、新产品带来的经营能力,而忽视了管理所可能创造的价值。

09-07 20:17 首页 深圳家具新闻


去年发在《中外管理》第十二期的文章,谈过不要让计件工资卡住企业脖子的话题,今天还想接着谈。


主要原因是,计件工资对企业发展的影响远远超出目前企业经营者的想象,却远未得到必要的理解和认识,这就意味着计件工资还要有相当长一段时间路要走,还要继续卡脖子。但是,对于要在当前经营环境剧烈变化中获得更大发展,实现长远梦想的企业而言,已经成为根本的桎梏,到了非解不可的地步。




企业发展的根本动力——

核心竞争力来自何处?


相信大多数经营者都会将核心技术当做核心竞争力,因为没有核心技术的简单加工制造模式,已经给了中国企业足够的教训,让我们吃了不少苦头。现在讲“自主创新”,企业界对此的感受可能更加深刻一些。但是,现在所有人—这样说虽然有些绝对,但我不觉为过—所谈的自主创新,依然是离不开“核心技术”的内容。


看重专业技术、核心产品技术的思路,暴露出了这样一个问题:我们寄望于新技术、新产品带来的经营能力,而忽视了管理所可能创造的价值。


任何一项新技术的产业化,在其早期所占用的经营资源都非常庞大,而创造的效益都需要经过一段时间才能体现出来。更明确地讲,这些效益的源泉,仍然是来自于消费者对产品的信任程度也即产品的可靠性。惟其如此,才可能在产品生命周期内持续获得盈利。说到底,依然是产品的质量、交期、成本(对消费者而言的售价)起着根本性的作用。


拿苹果公司的i系列产品(iPAD、iPOD、iPHONE、iTOUCH)而言,所使用的技术有哪些是苹果公司独享而其他公司不可利用的最尖端的专利技术?也或许有人归功于乔布斯个人的天分、回归10年来独特的经营思路,但是我认为乔布斯属下的整个团队的业务质量、效率是苹果10年成功的关键能力。


再回来看一下被奉为制造业典范企业的丰田汽车,我们很难总结出丰田依靠具体哪几项专业技术持续4、50年的辉煌,反倒不断看到它的欧美对手在汽车科技方面的令人眼花缭乱的技术发明,不断推陈出新的造型和豪华、个性配置。但都很难超越丰田在经营上的不断成功。


汽车产业既是传统产业,也是支柱产业,它所涵盖的企业门类非常广泛,很有综合性和代表性。正因为如此,管理的优劣在经营上的反应也是非常直观的。丰田汽车为核心的丰田集团以及一级、二级供应商所形成的丰田系,与通用汽车、德尔福的通用系(或称美国汽车产业的整个供应链)相较,经营结果更是大相径庭。



大野耐一在其第一本著作《丰田生产方式》中,较为详细地回顾了丰田喜一郎当时如何向福特学习并带领丰田实现JIT(准时化)的过程。



在向GM、福特学习方面,丰田喜一郎比任何人都热心,因为他希望哪怕能提前一时一刻学到汽车产业的基础技术也好。很明显,他是要从美国学到汽车产业的基础,作为与日本进行对比的资料,最终探求日本式的汽车制造方法。


1933年,丰田喜一郎公布了国产大众车型的开发方针。其中一项内容就是,“虽然我们要学习美国式的大批量生产方式,但我们不是照搬,要以“研究与创造”的精神灵活吸收,思考符合国情的生产方式。”我想,这才真正是喜一郎先生“JIT”构想的原点吧。

所谓的真正的创新、技术革新,一定是能以某种形式带来社会的变革。福特模式可以算作一个典型的案例,佐吉老人的自働织布机也带来了生产的革命。


喜一郎先生开拓的汽车产业的世界,是一个广泛覆盖基础产业的综合型产业,为了弥补与在此行业居于领先地位的美国汽车业的差距,必须经历这样的一个过程。即,首先如何掌握基础技术,其次是如何一个一个地掌握生产技术,然后是如何构建生产的机制,在这个过程中探求日本式的制造技术、或称日本式的生产体系。


无疑地,喜一郎先生头脑中所描绘的就是这样的描绘的:从掌握基础技术开始,再将生产技术拿下来,这之后就是构建作为生产系统的“JUST IN TIME”。


“JIT”才是丰田生产方式的出发点,并成为构成整个系统的骨架结构这一点,大家应该能够理解,追求日本的原创性贯穿了丰田思想的发展过程。



我想说的是,至少在丰田汽车发展的前半段,技术上的领先优势肯定依然在欧美汽车手里。但是,丰田之所以能够脱颖而出,“探求日本式的制造技术(管理体系)”起到了至关重要的、甚至是决定性的作用。换言之,丰田的经营上的成功就是管理上的成功,这一点是再明白不过了。


管理能力,也就是随时灵活对应环境变化的应变能力,才是核心竞争力。


这个管理能力,就是组织的能力(系统的能力),是如何在提供产品给顾客时,在质量、交期、成本方面如何达到最佳(行业第一,具有绝对优势)的状态。


自主创新的误区在于都着眼于技术创新,而管理创新既是绝大多数企业获得技术创新的源泉,更是获得核心竞争力的根本途径。


计件工资对管理能力的提升(核心竞争力的形成)

有什么影响?


计件工资对构建核心竞争力(包括通过改善、革新进行的核心竞争力提升活动)的影响,表面上看起来没有根本的矛盾,甚至没有关联,不深入到为了提升核心竞争力的改善革新活动的具体内容中去,很难体会或者认可两者之间的矛盾关系。而实际上这种矛盾是不可调和的、本质的对立矛盾。这也是为什么我总说“计件工资”是中国制造企业两大癌症之一(另一个癌症是“考核制度”——本质就是惩罚制度)。


但是,为何中国制造业企业都难以割舍计件工资?它到底有哪些“好处”?

12月份的文章里,就此已经谈过不少内容。说道为什么不舍得摒弃计件工资,我想大多数经营管理者都会理直气壮地说出很多理由,比如,这对员工更公平,多劳多得;这样可以奖勤罚懒;可以保证订单完成,满足客户需要;员工工资更透明,谁也没有意见,等等,不一而足。


真正的理由,可能是认为“易”于管理。认为有了这个计件工资,员工就不会偷懒,产量、质量员工都会想方设法做好,不用操心。其次,是可以减少人工成本。从这个意义上讲,这个“易”换成另外一个词,就是“偷懒”。将质量、效率(交期)、成本的管理的责任推给了一线员工。


另一条原因,就是出于担心而不敢放弃计件工资。我听一位企业负责人说过,他们模仿外企同行实行过固定工资制度,结果质量产量都一塌糊涂,对员工来说干与不干都一样,大锅饭,就都不好好干了。因此,没有一个有充分说服力的薪酬制度打消经营管理者对员工积极性的顾虑,他们不愿意轻易放弃计件工资。这话听起来好像有道理,其实并非如此。


问题的核心还是在于,将质量、效率(交期)、成本的管理交给了一线员工。也就是说,无论是作为职能业务部门还是作为管理者,都没有履行各自的管理职责,而是简单地将应当达到的指标作为要求交给员工而已。比如说,基于理论产能(哪怕再退一步仅从经验产能)制定出生产计划后交给员工,而到期生产没有完成时,简单地归结为员工的责任心和勤快或懒惰的理解是不正确的。


制定生产计划时所依据的条件,比如设备的精度、速度、故障水平等,人员的技能掌握状况,所设定的生产工艺(方法)的执行状况(可执行性的变化)等,材料的优劣、够与不够等,是否都没有问题?对每一项进行确认并随时把握其变化,在发生异常时采取及时的措施进行改善的机制等,才是带来生产结果的根本因素,而并非仅仅因为员工失去工资报酬的约束自由散漫漠不关心造成的,相反,正是由于这些方面没有得到管理部门或者管理者的及时指导或者支援,员工才变得消极的。


实行计件工资的企业经营者总是对员工讲(实际上也是这样认为的),大家努力干,干的活儿多,你们的收入高,公司也有更好的收益,实现员工与公司的双赢,共同发展,反过来你们不好好干收入就不高,公司也没有盈利,大家都没饭吃。这实际上也准确地反映了经营管理者的真实心态。好像公司的利益和员工的利益在根本上是一致的,只要员工肯干、多干,公司的产量质量上的去,销售额肯定高,收益一定高。事实真的是这样么?


假设有这样的一个工厂,它有A、B、C、D、E共5个工序,每个工序的能力不同,每小时的产能分别是120个、105个、88个、110个、98个。不考虑机器故障、缺件、质量不良等因素的状况下,这些工序的能力就是实际产出。各个工序的员工按照自己的能力生产时,很明显,B工序的前面每小时积压15个半成品,C工序的前面每小时积压17个半成品,而D、E工序总是吃不饱,每小时缺件分别为22个和10个。根据制约条件理论,瓶颈工序为C,每小时88个,那么工厂的能力实际上就是每小时生产88个。



但是,如果要求A、B工序都以瓶颈工序C工序为基准,每小时仅生产88个,毫无疑问这两个工序的员工会非常不乐意,除非在他按照每小时88个干完一天的量之后,在安排给他其他作业可以获得相应的工时定额。同样,D、E工序的员工由于总是缺件无法达到最大量,也就无法拿到最高工资(最大的工时定额),也怨声不断。而工厂方面(可以理解为经营者)也总是一厢情愿地认为只要有产能先生产出来总归能卖出去的。这就是半成品严重积压的原因之一。


大多数经营管理者都非常熟悉制约条件理论(TOC),但是在实际执行中总是认为自己这儿问题不大,肯定能销得出去,另外一个根本原因是,如果员工没活儿干就会离职。


因此对于过量生产造成的库存——丰田生产方式中所说的“过量生产的浪费”——熟视无睹,它所吞噬的费用,比如占用资金、仓库、托盘、搬运人工、物流车辆、动能、质量损失,甚至由于市场变化造成的产品淘汰的风险等,都非常可观,只不过由于我们一厢情愿地认为“不会吧”或“不要紧,很快就会出货”,无视这种浪费。


因此,或者担心员工由于活儿不多离职,或者看不得员工在职而不干活,只要人的能力还有富余,就一定要加紧生产,这是计件工资所带来的最大的弊端。我在上一篇关于计件工资的文章中的所举的实际例子说明,经营管理者们早都明白的这些最浅显的道理恰恰难以得到真正的实施。


再从另外的一个角度看一下还有什么问题。毫无疑问,这家工厂生产不同的产品,就存在转产。由于C工序的能力最弱,为了让这个工序的产能发挥到最大,通常认为正确的做法就是减少各种停机时间,包括转产,它所占用的时间也要控制在最小限度之内,惟其如此,才能将C工序生产时间最大化。但是,疑问是,这样的情况下工厂的效益是否最大化?



如图二所示,假定满足一个月30天产能的产品A-H订单数量(按照工厂产能换算成生产天数)如上,客户在一个月中使用该工厂产品的速度是均衡的。在尽量减少转产的情况下,只有在一个产品(订单)生产完毕才不得不转产生产下一个产品。


也就是图中上面一行的排产方式。在这种方式下,转产次数只有7次,只要设备不出故障,在目前的设备操作能力下连续运转时间是最大的,表面上看起来产能得到了最大的发挥,工厂的经营者也会想当然的以为效益是最大的——因为停机时间少啦、转产的损耗少啦、产能增大啦!实际上,很多公司正是这样要求制造系统并基于这种思路进行考核。


◆ 这里面存在什么问题?

首先,客户是一个月中均衡地使用该工厂的产品,将每个客户的订单(或者从工厂的角度说是每一种产品)集中在一个时间段生产,带来的结果就是:



1、需要集中大量采购,占用大量资金;


2、原材料采购回来需要仓库存放,同样产品生产出来后也需要仓库大量仓位。这需要更多的仓库面积、仓库管理人工、、搬运车辆、包材等。


3、产品出来后不能及时出货,客户不会按照工厂方的生产状况生产出来后就全部拉走,由此先期投入的生产资金不能尽快回笼货款。


4、第一个客户不生产完毕,不能生产第二个客户的订单(或第二类产品),造成第二个客户无法及时拿到所要的产品,也就是耽误客户的交期。如图中所示,B产品(订单)的月需要量是6天的量,可以理解为每5天要出货一次,每次一天的量。由于需要先生产A产品(订单),B产品的第一次出货就要延误5天,客户就会有怨言。以此类推,CDEFGH每个产品都会有同样的情况,长此以往,客户就会考虑寻找其他的供应商,对于该工厂来讲就是客户流失。


5、如果A订单的客户在月中发出变更,生产出来的产品就无法出货,造成长期积压,甚至永远卖不出去,这就是死库存,变得一文不值。



转产次数越少,可能意味着转产能力越差。也就意味着转产之后的质量差、产量(效率)低、成本居高不下。


而计件工资以及基于同样思路对产量、效率的考核(比如对计划部门进行设备利用率的考核也是基于同样的理解),都将转产“妖魔化”了,不但让整个制造系统形成“转产意味着质量、产量、成本”的损失,更让员工坚定地认为“转产就意味着工资奖金的减少”。


在一些流程型工业企业里面,也存一些其他形式的计件工资,而企业的经营管理者甚至不认为自己是计件工资。比如,在化工、使用窑炉的企业里面,由于是连续生产,设备、装置的生产能力是基本恒定的。


为了达到最大的产出,公司设定了整体的考核方法,比如对计划部门考核窑炉能力的利用率、计划排产对窑炉能力的利用率(计划利用率),对生产部门考核成品率等。也即,对于员工个人的计量考核无法实现时,对于直产部门整体进行考核,以保证产量(效率)。这样的做法同样造成上图第一种生产组织方式,带来相同的后果。


而归根结底,质量、效率从哪里来?


尤其是上游的营销、研发、设计、工艺、质量保证部门的业务能力不强的情况下,经营管理者们(包括上游部门)经常将质量、效率、成本简单地归结为生产车间的责任或问题。


在计件工资的体系之下,这些也就成为对一线部门的考核指标。工人为了保证自己的收益(工资奖金,或者不被质量罚款),一旦出现质量问题首先想到的是自己设法弄一弄,弄不了的时候想法隐瞒、蒙混过关,而不是提报给车间领导,再转报给工艺、质量、设计等上游部门。


而质量和效率的提升以及成本的降低,在制造阶段所能做的工作都是有限的。但是,一旦这些方面出现问题毫无疑问只能暴露在制造阶段,这就造成一个假象:制造部门的质量、效率、成本有问题。从质量的角度来讲,设计质量对制造质量的影响和主要的。但是现实情况是,包括位居制造业高端的、发展水平相对高的汽车制造业,其研发、设计部门在设计阶段的质量保证能力都是极其薄弱的。


举个例子来讲,笔者近期造访过某著名汽车制造企业的研究院,虽然研究院拥有国内一流甚至世界一流的研发试验设备,却连设计评审、耐久性试验等基础工作都无法完全做到,工艺部门的工艺路线设计、工具工装、作业设计等更是与实际需要差之甚远。这些工作的缺失直接导致制造质量难以保证,问题频发。


效率方面也是一样的思路,设计、工艺部门的工作质量直接决定了现场的效率。


在质量方面有个1:10:100的法则,简单来讲在设计部门1块钱能解决的问题,在制造部门需要10块钱,而流出市场之后就需要100块钱才能解决。问题的发生也是如此,设计部门的1个问题点、不良,可能会造成制造部门的10次(个)不良。


坦率地讲,计件工资制度,将上游部门的应当担负的对质量、效率、成本的管理职责,强行推给了制造部门,并蛮不讲理地进行考核。


要命的是,在计件工资制度下,制造部门出现的质量异常不会及时反馈到前端设计部门,也就不能得到解决,甚至贯穿产品寿命的始终。从这一点来讲,员工的根本利益(计件数量)与公司的根本利益(最少的不良、最少的退货和投诉),是一对不可调和的矛盾。


如果能够通过转产改善提高了转产能力,将会达到图中第二种生产状态。我们以一天的产量为一个最小单位排产,也就是一天转产一次,可以带来什么样的效果?



1、可以小批量地采购原材料,不必占用过多仓库,仓库管理的费用也会大幅降低,甚至可以直接上线不用入库;


2、按照客户使用的速度进行的生产,生产出来就可以出货,产成品的库存可以降低为零,同样减少了库存的费用;


3、以上两项大幅减少了资金占用,成本中的自己费用大幅降低;


4、每个客户的产品交货周期大幅度缩短,交货速度大幅提升,客户满意度大幅度提升。


5、任何一个订单中途发生的变更(如技术更改、产品变更等)带来的风险都被降低到了最小限度。


6、以A产品来讲,原来一次投入的经营资源(人、财、物),需要到客户使用完毕最后一批产品后才能回笼所有的货款,现在可以单纯地理解为,以1/10的经营资源投入实现资金的循环流动而销售额不变。



这种情况下,公司的效益才能最大化,而这也正是公司的真正的核心竞争力的“临场表现”。


但是毫无疑问,计件工资制度成为这种改善的拦路虎。


上文引用的大野耐一的文章中提到,JIT是丰田生产方式的原点,而转产改善是JIT实现的根本途径。大家都知道丰田提出的“一位数转产”,就是将转产时间的分钟数控制在一位数(10分钟以内)。


而丰田为了实现这一目标,花费了几十年代的努力,从45年的一次转产2-3小时,到50年代进入1小时以内,60年代急剧缩短到了3分钟之内,大野耐一将其称为“打破常识的训练所带来的不可想象的成果”。现在的ONG-TOUCH转产和顺次转产等,更是达到了登峰造极的状态。尽管如此,丰田依然在不断进行转产改善的研究。


仅从表面的数字来看,我们的企业就和丰田差距在50年以上,如果从丰田为了实现JIT而潜心砥砺转产能力的来看,差距甚至近70年!而这种差距,并不是简单的技术上的差距,而是在管理思路上的差距,在于经营管理者的经营管理理念的差距。


国内众多企业学习TPS的JIT,着眼点在于看板上,在于自己实现零部件的零库存而让供应商囤积库存或者到货直接上线,却对直接影响JIT水平的核心问题——转产问题漠然视之,其根本原因就是对产量规模对质量、效率的保证深信不疑,更深层次的机制上的原因,就是基于此种思路进行的计件工资和产量考核。


前两天有人问我,说某某汽车企业的现场TPS做得特别好,你有何看法?我说,我没看过这家企业,但按照目前中国本土汽车制造业的水平来说,现场做到整洁漂亮只是常识,其背后的东西到底怎样,我并不敢有乐观的评价。


 结 语  

企业的核心竞争力,来自于对应市场需求变化的应变能力。这种应变能力在企业内部就是组织的能力,流程的能力。必须以最小的资源投入获得最大的销售额的原则之下,JIT为代表的基本思路要求必须实现多品种少量化的均衡生产,在最小批量生产规模是依然能够保证质量、效率,是基本的要求。


这就需要将目前存在的质量、效率等方面的问题点充分暴露出来加以改善,才有可能提升现有水平。要让员工将问题客观地暴露出来,就必须明确员工利益的所在并加以保证、保护。一方面跟员工讲奉献精神,一方面进行蛮不讲理的考核,本质问题永远不可能得到解决。


员工利益与公司利益的根本性冲突不能够得到根本解决,仅仅进行计件工资的有限改良,只能延误公司的竞争力提升的机会,甚至在外部市场竞争中落伍,遭到淘汰!


作者/胡光书
中国尚和管理咨询有限公司总经理




◆ 中国尚和管理咨询有限公司简介 

 

中国尚和管理咨询有限公司是专门从事研究日本的经营管理理念和手法的典范—丰田生产方式(TOYOTA PRODUCTION SYSTEM简称TPS)并指导实践中国企业成功将其导入企业内部的管理咨询公司。


本公司具有成功将TPS顺利导入中国企业的丰富经验,并与日本尚和管理咨询株式会社强大的日本专家资源强强联合。开展咨询项目时始终着眼于构成企业核心竞争力的人才的培养上,通过“在企业的现场基于企业的实际问题培养员工把握问题、分析问题和解决问题的能力,以及培养员工养成持续发现问题进行改善的习惯和意识”,为企业培养能够推动企业不断提升的人才,构筑具有自律神经机制和持续改善能力的组织机制,形成企业的持续长存的核心竞争力。

 



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